martes, 8 de enero de 2008

Cómo mejorar en tu puesto. Promocionar y ascender

El primer cliente de una empresa es el empleado. Para conseguir que se quede será necesario cuidarlo y mimarlo. Cinco son los factores claves de la fidelización.

"Cada vez es más difícil que los empleados sean leales, y las pocas firmas que lo consiguen están llamadas a liderar el mercado", se leía en una columna de The Wall Street Journal este año. Aunque muchos directores de recursos humanos desconocen las claves más recónditas que mueven a su gente a contenerse ante una oferta mejor, la mayoría de los expertos señalan cinco aspectos que el empleado suele tener en cuenta:

• ilusión
• motivación
• la situación del mercado
• el compromiso mutuo y
• las posibilidades de rotación y cambio.
2. La motivación

Según la consultora Hay Group, la mayoría de las empresas no son capaces de motivar a su gente. En la actualidad, el 73% de los empleados se siente frustrado en su empresa; el 53% cree que la empresa no valora sus capacidades, y el 49% no ve expectativas de desarrollo profesional en su organización. "Muy pocos se levantan hoy contentos para ir a trabajar, y esto provoca que trabajen menos y peor" afirma Juan Carlos Cubeiro, director europeo de Gestión de Competencias de Hay Group.

Mientras, en el mercado se ha puesto difícil encontrar determinados tipos de perfiles profesionales, lo que ha provocado que se disparen artificialmente los salarios. A esta sobredemanda de trabajo se le suma un negocio que ha surgido a partir de los años 70: las empresas de cazatalentos (headhunting), que captan directivos y profesionales del más alto rango, muchas veces robándoselos a las competencias.

Los headhunters, dice Helmut Neumann, presidente de la empresa de cazatalentos Neumann Internacional, son "expertos en mecanismos de motivación profesional, y su misión es doble: presentar a la empresa cliente al profesional o directivo que necesita y, sobre todo, convencer a esa persona de lo interesante de trabajar allí".

Como dicen los hermanos Joseph y Jimmie Boyett, de la consultora Boyett & Associates, "un empleado que no sienta que trabaja para sí mismo difícilmente dará todo de sí por la empresa". Por esta razón, la gestión basada en el rendimiento (high performance work system) convive con la gestión de la lealtad (high commitment work system), cuyo objetivo es que empleados y directivos den lo máximo por una empresa de la que se sienten partícipes.
3. La rotación

Otra de las claves de la fidelización es la rotación. Las nuevas generaciones de directivos precisan de un período de fuego, en el que el joven talento "se quema durante diez años, rotando por múltiples empresas, aprendiendo todo lo que puede, adquiriendo empleabilidad, para al final recalar en la compañía que más le guste", afirma el gurú de la excelencia, Tom Peters. El sistema de alto compromiso da la vuelta a la moneda: "Si queremos que se queden en la empresa, y ellos necesitan rotación, se la daremos".

El miedo de los empresarios a perder a los empleados de alto rendimiento o alto potencial (EAP) está justificado desde tres puntos de vista:

• el económico puro y duro, por el coste medio que supone el reemplazo de este tipo de empleados
• por la pérdida de los mayores talentos, sobre todo si la empresa no dispone de un sistema eficaz de gestión del conocimiento, y
• por el incremento de la insatisfacción en el resto de los empleados cada vez que se marcha un compañero.
4. La pérdida de un empleado

Aunque lo que más le sigue importando a los empresarios españoles son las pesetas, según el director de Desarrollo Corporativo del BSCH, Manuel labrado, cuando se pierde un empleado se calculan los costes directos, pero pocas veces se cuantifican los indirectos, como:

• la baja productividad el titular y, por efecto dominó, de su equipo de trabajo las semanas o meses antes de su salida
• la pérdida de productividad que se produce mientras el puesto está vacante y por simpatía con puestos conectados con éste
• la productividad que se pierde por la curva de aprendizaje en el nuevo puesto.

Un estudio de la asociación norteamericana de empresas Corporate Leadership Council le da la razón a Labrado y fija en dos tercios del total los costes indirectos.

Para retener a los directivos se pueden cerrar contratos blindados o se puede potenciar la rotación interna. Pero no sólo de desarrollo profesional vive el hombre, y se hace necesario potenciar otros mecanismos de motivación.
5. La retribución emocional

El gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, afirma que los cuatro elementos sustanciales de la motivación son:

• el logro como incentivo (esfuerzo por mejorar o cumplir una meta de excelencia);
• el compromiso (alineación con las metas del grupo);
• la iniciativa (disposición a actuar ante las oportunidades);
• el optimismo (persistencia en la búsqueda de metas)

Goleman propone una modalidad de contrato que involucre al empleado en la gestión de la organización -el contrato emocional- tanto o más importante, a su juicio, que las perspectivas económicas.

El director del área de Organization and Human Performance de Andersen Consulting y autor de El directivo del siglo XXI, Jose Manuel Casado, lo define "como una serie de aspectos intangibles, emocionales y psicológicos, tales como confianza, entendimiento y seguridad". Para conseguir la firma del empleado en ese contrato, "la empresa, y con ella sus directivos, deben considerar al empleado como un cliente interno". Y el mantenimiento de este contrato depende principalmente del jefe.
6. ¿Cómo quiere cobrar?

• Hasta mediados de los 80, la mayoría de los trabajadores norteamericanos recibían un salario base al que se aplicaba un aumento calculado en función de factores como las condiciones laborales, la capacidad para resolver problemas, los conocimientos requeridos para ejecutar el trabajo y la influencia en el rendimiento.
• Con la globalización llegaron los sistemas de retribución por habilidades, con escalas salariales según el aprendizaje de cada empleado o con incentivos relacionados con la rotación interna. La mayor ventaja de estos sistemas frente al anterior es la flexibilidad, dado que motivan al empleado para que desarrolle varias tareas y promueven el compromiso y la cultura de aprendizaje.
• El siguiente paso no tardaría en llegar: la remuneración por competencias, un sistema que permite pagar a los AEP no sólo por lo que hacen, sino por lo que pueden hacer. El sistema que actualmente sigue la gran mayoría de las grandes empresas se basa en coordinar la retribución por competencias con el pago por incentivos.
7. Requisitos de los incentivos

Los incentivos son el "quid" de la cuestión.

Para el director del centro de Organizaciones Efectivas de la Universidad de South California y autor de Strategic Pay, Edward E. Lawler, los incentivos profesionales deben cumplir una serie de requisitos:

• suponer el 10 ó el 15 por ciento del salario fijo para motivar realmente
• ser claros para que los empleados vean una conexión directa entre su rendimiento diario y la posibilidad/seguridad de recibir un premio
• estar vinculados a los objetivos de la organización
• basarse en medidas simples y relevantes con las que los empleados influyan decisivamente en la mejora
• concederse puntualmente, lo más cerca posible del resultado
• ser públicos
• ser alcanzables y que vayan ligados a un compromiso
8. Tipos de incentivos

Según el informe Políticas Retributivas 1999 de la consultora Watson Wyatt, hay cuatro tipos de incentivos:

• salario fijo (que determina el estilo de vida del directivo)
• anuales a corto plazo (en muchas ocasiones es el elemento con mayor impacto en el comportamiento)
• plurianuales a largo plazo (el elemento más fidelizador) y
• compensaciones extrasalariales (retribución indirecta que constituye el elemento diferenciador).

Según este mismo informe, estos dos últimos incentivos son los que surten más efecto. Entre los sistemas de retribución por incentivos a largo plazo, los dos modelos más extendidos son la paga por objetivos y los modelos basados en acciones de la empresa. Entre ellos, los más conocidos son:

• los planes de acciones ficticias (phantom stock plans), en los que el empleado adquiere el derecho de una percepción monetaria vinculada al valor de las acciones de la empresa, y
• las opciones de compra de acciones (stock options), que permiten al directivo o empleado adquirir un número determinado de acciones de la empresa dentro de un período de tiempo y a un precio favorable.

Además de los sistemas de retribución, en las start-ups o empresas que nacen vinculadas a las nuevas tecnologías se estudia exhaustivamente el entorno de trabajo para conseguir la comodidad del empleado. Las oficinas del nuevo gigante del comercio electrónico, Letsbuyit.com, cuentan con hamacas para descansar, bar y futbolín en la propia oficina, hilo musical y móvil de empresa. ¿Quién se iría de una empresa así?

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